Los exportadores deben tener en consideración que los pasos siguientes a las estrategias básicas o tradicionales de internacionalización (exportación activa y pasiva) representan un mayor esfuerzo en recursos y consecuentemente, un mayor riesgo para el negocio.
En ese sentido, lo que vendría después de la exportación en sí, sería el establecimiento de una filial de ventas con personería jurídica y facturación propia.
Un paso más avanzado estaría dado por el establecimiento de una subsidiaria de producción, que le permitiría a la empresa realizar una serie de actividades de la cadena de valor en el país de destino (inversión directa extranjera).
Sin embargo una segunda forma de internacionalizarse o de producir en el extranjero es asociándose con una empresa local en un Joint – Venture.
Finalmente, la tercera forma de producir en el extranjero es mediante licencias o contratos de manufactura locales (subcontratación).
Con respecto a la selección de una o varias de estas estrategias, se puede afirmar que muchas veces la empresa se inicia exportando con una estrategia de penetración que más tarde cambiará gracias al conocimiento del mercado y de sus clientes o debido a cambios coyunturales que así lo ameriten (la firma de Tratados de Libre Comercio, la aparición de los supermercados, etc.) Por ello, su estrategia de operación puede ser muy distinta a su estrategia de penetración, y ser lo suficientemente flexible para adaptarse a los cambios que pueda presentar el contexto.
Es posible afirmar que:
- No todas las estrategias de entrada y operación se ajustan por igual para todos los sectores. Hay algunos sectores en los que la creación de una subsidiaria es impensable, por ejemplo en la producción de materias primas. Hay otros que sí lo requieren, ya sea porque el gobierno local así lo exige o por consideraciones de mercado. Ejemplo: Los productos de consumo masivo, como los detergentes.
- Una empresa puede adoptar una o más de estas estrategias según el país o el mercado que abarque. No es raro encontrar exportadores que trabajan con agentes en Europa y con distribuidores en Estados Unidos o con brókeres e importadores en distintas ciudades del Canadá.
Como se ha mencionado, existen otras formas distintas a la exportación que permiten la internacionalización de la empresa. Entre las formas más destacadas se encuentran los siguientes modelos:
El Joint Venture
Esta forma de internacionalización está dada por una inversión conjunta entre socios de dos o más empresas de distintos países, que tienen intereses económicos comunes, a través de un acuerdo contractual de largo plazo, compartiendo los riesgos y costos del negocio (aunque no necesariamente en partes iguales); sin embargo, debe tenerse presente que ambas empresas no perderán su independencia.
En el medio internacional, el caso más común consiste en el acuerdo entre una empresa extranjera y una empresa local, que se unen para formar una empresa en el mercado de la última, compartiendo la propiedad y el control de la misma.
Por lo general la empresa externa aporta capital y tecnología (a veces conocimientos sobre mercados externos) mientras que el socio local aporta capital, conocimientos de su mercado y acceso al mismo.
En este modelo, el socio externo gana al hacer una inversión inferior a la que correspondería de establecer una subsidiaria propia, con lo cual su riesgo es menor. También se le facilita entrar en un mercado desconocido en términos de clientes, prácticas comerciales o canales de distribución, siendo que los gobiernos locales protectores serán más permisivos con las asociaciones que con el establecimiento de una filial. Finalmente, su socio local también le puede proporcionar recursos difíciles de obtener y aportar valiosos contactos.
Por su parte el socio local gana al recibir recursos financieros y tecnológicos (estratégicos) para iniciar un negocio grande y arriesgado. Comparte la inversión y puede beneficiarse de la red de clientes de su socio con fines de exportación.
Debe considerarse, sin embargo, que pueden existir problemas al momento de definir políticas y estrategias sobre todo con acuerdos entre empresas que poseen culturas empresariales diferentes.
Por ello se debe seleccionar cuidadosamente a cada socio y buscar en él no sólo intereses comunes, sino también los aspectos complementarios necesarios para articular el negocio y convertir las debilidades en fortalezas y aprovechar las oportunidades, si no se desea sufrir incompatibilidades desde el principio.
Si el Joint Venture no funciona, éste puede terminar en la fusión, absorción o disolución de ambas empresas participantes.
Licencias
En el contexto internacional, una Licencia es un acuerdo contractual de largo plazo entre dos o más empresas de distintos países, por medio del cual una empresa concede a la otra el derecho de usar un activo intangible, como un proceso productivo, una patente, una marca registrada, un secreto comercial, u otros, a cambio de un pago fijo inicial, una regalía (royalty) o ambas.
Una regalía es un pago periódico que efectúa la empresa que recibe la licencia a la que la otorga y que puede consistir en un monto fijo por unidad vendida o un porcentaje sobre las ventas o beneficios.
Las ventajas que otorga este modelo de internacionalización se pueden dividir según sean para el otorgante o para el beneficiario de la Licencia:
- Para el otorgante. Es un medio para tener presencia sin invertir capital. La ventaja básica es que su rendimiento sobre la inversión es ilimitada, pues conceder una licencia no cuesta nada, dado que el producto o proceso fue desarrollado con anterioridad.
- Para el receptor. Es un medio para acceder a una tecnología, marca u otro activo o recurso que le costaría mucho dinero, tiempo y esfuerzo desarrollar o conseguir internamente, resultando también favorecidos del prestigio que pueda tener la marca en el mercado exterior.
Esta estrategia puede ser una alternativa a la exportación cuando los fletes son excesivos o cuando existen barreras o restricciones a la importación en el país de destino.
Puede ser una alternativa a la Inversión Extranjera Directa (IED) cuando se encuentra limitada o prohibida por el país de destino, o cuando:
- Existe un elevado riesgo político.
- Cuando el tamaño del mercado no compensa la inversión.
- Cuando no se cuenta con todos los recursos suficientes.
- Cuando el clima laboral o competitivo no aconseja producir allí o simplemente no se desea invertir en el exterior.
Entre sus desventajas es importante considerar:
- Si bien es cierto la menor inversión implica un menor riesgo, así también se reduce la generación de beneficios al destinar menos recursos propios, dependiendo de las ventas que realice la empresa a la que se le otorgó la licencia.
- Se deja el control en manos de terceros (la empresa receptora), lo cual puede afectar su reputación al bajar los niveles de calidad o no respetarse las prácticas comerciales de su visión o misión, hecho que atentará al prestigio de su marca. Por ejemplo, la marca Lacoste de prendas de vestir deportivas de Francia al pasar a USA, fue convertida en producto de moda, con precios y distribución “popular”.
La empresa que concede la licencia, corre el riesgo de estar creando competidores potenciales al extender sus ventas a mercados no establecidos o al crear su propia tecnología. Por ejemplo, el caso de los autos japoneses.
Las franquicias
Es un tipo especial de licencia, se podría definir como una licencia para la distribución al detalle, según la cual la empresa que la emite no sólo se limita a autorizar el uso de su marca, sino que provee a la empresa receptora, ya sea de un producto y un sistema estandarizado de operaciones, el concepto del producto y marketing en el punto de venta o sólo de éste último, a cambio de una regalía.
Las ventajas y desventajas para las partes que intervienen son similares a las del caso de las licencias.
Antes de conceder una franquicia, la empresa deberá analizar con suficiente conocimiento del mercado local, si cuenta con capacidad de comunicación continua con la empresa receptora, con los recursos necesarios, con capacidad de adaptar los productos a los gustos locales, entre otros.
Se pueden apreciar dos tipos de franquicias:
Franquicia de producto (Product Franchising). En este caso, el que cede la franquicia se compromete únicamente con abastecer de su o sus productos al receptor. Entre los casos típicos tenemos: la venta de combustibles (por ejemplo: Shell, Texaco, Mobil, etc.), gaseosas y refrescos (por ejemplo: Coca Cola, Pepsi, etc., donde la fórmula es llevada para su mezcla en los países donde se ubica la compañía), ropa (Nike, Lacoste, etc.), automóviles (Toyota, Nissan, Ford, etc.).
Franquicia de negocio (Business Format Franchising). En este caso se recibe todo un sistema estandarizado de negocio. El sistema abarca desde el abastecimiento del producto hasta los últimos detalles de estrategia competitiva. Realmente se trata de un programa completo donde se recibe un negocio llave en mano (personal, activos, promoción y publicidad corporativa, etc.) La publicidad corporativa o institucional refuerzan la imagen de marca de la cadena como un todo. Ejemplos: KFC, McDonald’s, Pizza Hut, Burguer´s King, etc.
Contratos de administración
Son contratos mediante los cuales, una empresa internacional exporta sus servicios gerenciales sobre determinados negocios a una empresa local a cambio de ciertos honorarios. Esta modalidad permite a la empresa divulgar sus conocimientos empresariales (know how), para asegurar el control de calidad y dotar de experiencia internacional a sus ejecutivos, a la vez que facilita su expansión sin necesidad de invertir capital. Por ejemplos: los hoteles Marriot, Sheraton, la empresas consultoras Price Waterhouse Coopers, etc.
Contratos de manufactura
También llamados contratos de maquila o de subcontratación. Estos contratos funcionan a la inversa de una licencia. En este caso la empresa internacional contrata a una empresa local para que fabrique sus productos entregándole las especificaciones técnicas y de calidad. Aquí, el control de calidad se vuelve fundamental para controlar el prestigio de marca. Esto le permite a una empresa internacional probar y penetrar un mercado externo, evaluando por etapas la posibilidad de invertir posteriormente en el mercado local.
Cabe mencionar que muchas veces las empresas buscan subcontratar a otras en un país donde el proceso de fabricación es más rentable dado que esto reduce los costos, como es el caso de la mano de obra barata.
Por otro lado, para las empresas locales representa una gran oportunidad para cubrir sus capacidades de producción ociosas al reducirse su mercado local, ya sea por una recesión o por estacionalidades. Esto también permite a las empresas locales “probar sus capacidades competitivas internacionales”.
Texto extraído de la Guía de Capacidades Gerenciales de Comercio Exterior elaborada por el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo. (Enero de 2013). Obtenido de www.mincetur.gob.pe
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